Abstract : 팀원간 친해지면 생산성이 올라간다.



  • 팀원들과 생각을 공유해야 한다. 팀장이 팀원들이 어떤 마인드를 가지고 일을 하는지를 반드시 이해해야 한다. 그들의 생각은 이해도 못한체 팀원들의 작업의 일부분만을 보고 그것에 대한 평을 내린다면 팀원들은 더더욱 마음을 닫을 것이다.

  • 팀장이라고 다 잘하는건 아니다. 겸손해지자. 팀장이 되다보면 자신만의 스타일이 있는것은 인정하지만, 추진과 강요는 엄격히 구분해야 한다. 옳고 그름을 토론을 통해 이끌어내고 이미 정한 원칙은 따르도록 한다.

  • 팀원들이 무슨일들을 하고 있는지 물어보는 것 이외에 직접 보라.  직접 테스트 해보고, 소스코드도 눈여겨 보라. 눈에 보이는 결과만 중시한채 팀원들에게 결과중시의 일을 강요하게 되면, 질적인 측면은 보장할 수 없다. 중요한 사실은, 직접 알아보고나서 팀원들중 누군가가 실질적으로 크게 눈에 띄지는 않지만, 무언가 개선하기위해 노력하는 모습을 포착하였다면 그 사람에 대한 칭찬을 아끼지 말아야 한다. 이는 내가 여러분들의 노고를 알고 있다라는 사실을 더욱 분명하게 전달할 수 있고, 팀원들도 아낌없는 노력으로 답 할 것이다.

  • 실패한 팀원을 더욱더 중요한 자리에 올리는 용기가 필요하다. 왜 실패했는지를 깨닫고 다시 기회를 부여함으로서 그 전의 실패를 반복하지 않는것이 중요하다. 순간의 번뜩이는 아이디어보다 고귀한 자산으로 축척될 것이라 생각된다. 미국에서는 FailCon이라는 컨퍼런스가 있는데, 실패한 사람들끼리 경험을 나누고 사례를 발표하는 문화를 자연스럽게 향유함으로서 다음에 성공할 가능성을 더욱 높이고 있다. 

  • 상사와의 불화원인으로 '업무지시가 일관성이 없다', '리더로서의 의무에 충실하지 않다', '인격적으로 불쾌하게 대한다.' 가 많이 지적되고 있다. '조직의 성공에 리더가 기여하는 것은 많아야 20%정도이고 나머지 80%는 팔로워들이 한다' 는 켈리교수의 말처럼 팀원을 부하라고 생각하지 말고 서로를 격려하는 동료의식을지고 일을 이끌어 나가야 한다.

  • 직원이 회사를 떠나는 이유는 연봉 때문이 아니라 자신의 열정을 쏟을 기회가 없기 때문이다.

  • 팀원이 잘못한 것이 있을경우, 잘못한 것에 대한
    다그침
    다그침 보다는 앞으로 어떻게 해결할 수 있는지를 같이 고민해보자. "과거는 바꿀 수 없지만 미래는 바꿀 수 있기 때문이다" 

  1. Favicon of http://sourkent.tistory.com BlogIcon 신키위 2009.04.09 00:13 신고

    이런건 주간보고에다가 ㅋㅋㅋ

    • Favicon of http://finsternis.tistory.com BlogIcon leanu 2009.04.10 08:45 신고

      언제 남긴거야? ㅋㅋ

      지금은 열심히 훈련받고 있겠구만 ㅋㅋ

사원급
기본적인 실무와 함께 직장예절, 부서간의 업무협조, 직장 내 커뮤니케이션, 조직관계 등을 빠르게 습득해야 하는 때다. 아직은 자신만의 전문성을 갖추기 전인 만큼 자신만의 전문영역을 찾는 과정이 필요하다. 기업은 적극적으로 직무 교육을 받고 관련 자격증을 취득하는 등 실무습득을 위해 노력하는 사원급 인재를 선호한다. 전 직급에서 유일하게 노력하는 모습 자체가 좋은 인재의 잣대로 작용할 수 있는 때다. 자신의 적성과 흥미를 효과적으로 업무와 연결해 내는 전략이 필요하고, 멘토를 만들어 활용하는 것이 도움이 된다. 또 기업은 사원급의 젊고 역동적인 힘과 분위기를 기대하기 마련이다. 밝고 낙관적이며 기업의 분위기를 생동감 있게 하는 것 역시 기업이 원하는 중요한 부분이다. 

대리급
어디 내 놔도 손색없는 실무능력이 필수적인 때다. 전문성의 토대가 되는 시기라고 할 수 있는 것. 모든 직급에서 마찬가지겠지만 특히 실무를 가장 많이 하는 시기인 만큼 일에 대한 책임감과 열정이 기본적으로 갖춰져야 한다. 여기에 더해 기업은 급속하고 다양하게 일어나는 변화를 두려워하지 않고 실력으로 헤쳐나갈 있는 적응능력과 도전정신이 있는 대리급을 선호한다. 자신의 경력지도의 밑그림, 즉 커리어 로드맵 설계와 커리어 네트워크를 쌓아갈 줄 아는 능력도 필요하다. 관리의 첫걸음을 배우기 시작하는 단계인데 스스로를 관리하는 법부터 익혀나가야 하기 때문. 그 밖에도 새로운 기획을 해 내는 능력을 갖춘 인재, 효과적으로 자신의 의견을 소통해 낼 줄 아는 인재, 어느 정도 시장을 분석하고 관측할 줄 아는 능력을 갖춘 인재라면 대리급에서는 인정받을 수 있는 조건을 두루 갖췄다고 할 것이다. 

과장급
실무와 관리 모두를 가장 잘 해내야 하는 시기다. 사회초년시절의 풋풋함과 서투름을 탈피해 어느 정도 관록을 쌓았기 때문에 중간자의 위치에 서있는 직급이기도 하다. 그래서 특히 경영자와 말단 직원을 유연하게 잘 연결시키고 조화를 이룰 수 있는 가교역할을 하는 중간관리자 역할을 충실히 수행할 수 있는 능력이 요구된다. 기업은 이런 커뮤니케이션 능력을 통해 과장급이 회사의 새로운 혁신과 변화를 주도해 나가길 기대한다. 또 자신만의 업무노하우를 쌓고 있는지, 또 인적 네트워크와 매니지먼트 능력 등 진짜 ‘프로페셔널’의 능력이 이때 어느 정도 판가름 난다. 즉, ‘자신이 아니면 안 되는’ 핵심역량을 갖춰가는 인재가 가장 바람직한 과장급의 인재상이라고 할 수 있다.

부장급
부장급은 직무의 측면에서 프로페셔널로서의 정체성을 완성해가는 직급이다. 따라서 실제로 가시적인 성과를 내고, 기업에 수익을 가져다 줄 수 있는 인재여야 한다. 스페셜리스트에서 제네럴리스트로 변모해 가며, ‘리더’로서의 자질을 확고히 해 가는 과정이므로 스스로의 능력 이상으로 조직의 성과를 촉진하고 관리할 수 있는 인재여야 한다. 실무적인 감이 떨어질 수도 있는 때이므로 디지털 환경과 글로벌적인 역량을 유지하고 업데이트 해 나가는 것도 필요하다. 자신의 이름 자체가 브랜드가 될 수 있는 시기인 만큼 자기관리도 중요하다. 

임원급
급변하는 경영환경에서 실적, 성과 등의 결과에 결정적으로 책임을 지는 시기다. 때문에 늘 신중하면서도 빠른 결단력이 요구된다. 업무와 회사 뿐 아니라 업계, 시장, 경제흐름 등 전반적인 모든 부분들을 아울러 해석하는 넓고 깊은 시야를 가진 인재여야 한다. 단순한 관리에 그치지 않고 조직이 성과를 낼 수 있도록 동기를 부여하고 잠재력을 끌어내는 역할이 중요한 때다. 관리하는 매니저에서 조직을 이끄는 ‘리더’로 완성되어야 하는 것이다. 성과에 직결되는 도움을 받을 수 있을 정도의 인맥, 최신 동향을 민감하게 캐치할 수 있는 매체나 정보전달 도구, 보고체계 등을 효과적으로 구축하고 관리하는 인재여야 한다. 골프모임 등 외부모임에 필요한 외적인 요소까지 두루 요구되며, 때로는 회사 자체를 대표하고 대변할 수 있는 품성도 갖춰야 한다. 책임과 임무가 무거운 만큼 스트레스 관리와 건강유지 역시 중요한 부분이다.

뭔가 그럴듯 하지만 요점이 잡히질 않는다. 인재를 뽑는게 그만큼 어려운걸 반증하는건지...
음.. 내가 무심결에 했던 말들도 있었는데, 앞으로는 조심해야 겠다 ㅋㅋ


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예전 회사에서 팀원들끼리 워낙 친하다보니 농담도 많이 했는데 그 중 하나가 "일좀 해"였다. 물론 서로 친하고 일을 열심히 한다는 걸 아는 상황이라면 별 상관 없겠으나 문제는 아무리 그런 경우라도 기분에 따라 다르게 들릴 수가 있다는 것이다.

예전엔 멋모르고 했던 말인데 철야근무 다음 날 그 말 그대로 돌려받았더니 별 생각이 다 들었던 경우가 있었다. 그래서 나름대로 "직장에서 팀원에게 해서는 안 될 말들"을 정리해 보았다.

1. 일좀 해라.

몇 번 듣다보면 "내가 정말 일 안 하는 놈인가?" 심각하게 고민하는 경우가 생길 수 있다. 그리고 "그러는 넌 얼마나 일하는데?" 라는 식의 역공이 펼쳐지기도 한다.

2. 힘들 게 뭐 있냐. 그 일만 하면 되잖아.

설령 그 업무를 완전히 꿰고 있는 사람이 한 말이라 하더라도 별로 기분 좋은 상황이 아닐진데, 알지도 못하면서 이런 말 하면 기분이 상한다. 보통 반응은 두 가지로 나뉘는데 항변하는 경우와 조용히 인정하는 경우다. 전자는 항변이 성공해 상대가 인정했다해도 기분이 좋지 않으며 후자는 자포자기한 상태이거나 섭섭함을 느끼는 경우다.

3. 또 사고쳤지?

사고 일으키는 존재는 없어져야 할 대상이다. 그래서 정말 상대가 사고를 쳤어도 이 말은 하지 않는다. 가뜩이나 사고쳐서 미안해 죽겠는데 확인사살하듯 말을 해버리면 기가 팍 죽는다. 반대로 자기 문제가 아닌데 이런 말 들으면 아무리 착한 사람이라도 짜증나기 마련이다. "너는 사고 안 치나 두고보자" 라는 식이 될 수도 있다.

4. 그거 별로 안 어려우니까 금방 끝나잖아.

저런 말 들은 후 금방 끝내봐야 당연한 일이 되어버리고, 반대로 오래걸리면 자기가 무능한 사람이 되어버리는 꼴이다. "너한텐 어려운 일 아니잖아?" 라는 식의 상대능력을 함부로 평가하려들면 곤란하다.

5. 알지도 못하면서

팀원의 전문가적인 지식에 상처를 입히는 가장 직접적인 말이다. 팀원들은 모두 자신의 분야에 대해 식견과 자긍심을 갖고 있는데 이것이 설령 전혀 다른 분야에 대해 아는 척 하다가 들은 말이라 하더라도 자신의 분야와 연결해서 생각하는 경우가 있다. 이런 경우 자괴감에 빠지거나 반대로 상대에게 이 말을 돌려줄 기회를 기다리는 경우로 나뉜다.

6. 명령어투

명령 받는 거 좋아하는 사람 없다. 한국사람은 기질 때문에 특히 더 그런 것 같다. 이럴 땐 청유형으로 나가는 것이 좋다. "~해주실 수 있어요?" 라던가 "~해줄래요?" 혹은 "부탁 좀 할게요." 등
 


- 부록 : 힘이 나는 말

1. 역시 XX군(XX는 상대의 이름) 혹은 역시 대단해!

"역시"에 강세를 주는 걸 잊지 말자. 단, 너무 호들갑을 떨면 놀리는 걸로 보일 수 있으니 진짜 감탄한 듯한 표정과 어조로 해주는 게 중요하다.

2. 네 덕분에 살았다

어려운 말 아니면서 상대 MP가 오르는 말 중 하나다. 보통 이 말을 들은 상대는 자신의 능력을 인정받았다는 기쁨에 뭔가 더 해줄 게 없나 살피게 된다.

3. 좋은데요. 괜찮군요. 혹은 센스가 있네요.

상대가 결과물을 갖고 왔을 때 하는 것이 적절한 타이밍. 만약 안 괜찮으면 어떻게 해야 할까. 그 땐 "전체적으로 좋긴 한데 이런 부분은 이렇게 좀 고쳐보면 더 좋을 것 같네요" 라는 식으로 얘기하면 상대가 충격 덜 먹는다.

4. 수고 많았어요.

흔한 말이지만 듣기 힘든 말이기도 하고 그만큼 효과 좋은 말이기도 하다. 별 생각 없이, 툭 던지듯이 하면 효과 0. 부사로 꾸며서 "진짜", "정말" 등을 첨가해서 약간 천천히 말해주자.


흠... 역시 사람들은 서로들 이건 아니다란 느낌은 다들 가지고 있는데 실천이 문제인가봐요. ㅎ



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최영석 BSI코리아 심사위원

       

정보기술, 즉 IT는 기업의 비즈니스에 있어 점점 중요한 의존 요소(dependencies)로 작용하고 있다. 제조업체의 모든 설비는 IT 기술을 통해 무인화, 실시간 모니터링 기능을 제공하고 있으며 금융 업무를 하는 직원은 대부분의 업무 자료나 처리 기록을 IT시스템을 통해 조회하거나 저장하고 있다.

 

IT가 중단되거나 수준이 저하되는 경우 비즈니스에 미치는 영향이 점점 커지고 있으므로 좋은 IT를 제공받는 다는 것은 비즈니스의 안정성과 직결된다고 할 수 있다. 그렇다면 좋은 IT를 어떻게 판별할 수 있을까? 눈에 보이는 웹 화면이 멋지다고 좋은 IT인가?

 

온갖 기능들이 제공되어 척척박사 역할을 하는 어플리케이션이 좋은 IT인가? 밤낮을 가리지 않고 언제나 사용 가능할 때 좋은 IT라고 할 수 있는가? 아무래도 IT조직의 밖에서 바라보는 IT는 겉모습에 따라 평가하기가 십상이다.

 

그러나 IT를 실제 사용해야 하는 사용자 또는 IT를 선택하여 도입하는 책임이 있는 사람에게는 좋은 IT를 판별하기 위해 IT의 외양뿐만 아니라 IT 내부에 어떤 일들이 일어나고 있으며 그런 결과로 IT가 어떻게 달라질 수 있는 지를 이해하는 것이 필요하리라고 생각한다.

 

이 컬럼에서는 필자가 관찰하고 경험한 IT 내부 이야기를 IT외부인이 이해할 수 있는 수준으로 전달하고자 하며 좋은 IT를 판별하는 안목을 가질 수 있도록 하기 위해 역설적으로 IT 문제점을 중심으로 구성하였다.

 

IT에서의 프로세스

IT는 손으로 만질 수 있는 제품이 아니다. 그러나 IT가 제공하는 기능을 활용하여 업무를 처리한다는 점에서는 제품으로 볼 수도 있다. 좀더 정확하게 말하면 서비스에 가깝다. 서비스에 대한 사전적인 정의는 서비스 제공자의 자원과 기술을 통해 가치를 제공받는 것(참조: ITIL V3)이다.

 

좋은 제품과 좋은 서비스를 가능하게 하는 것은 제품과 서비스를 생산하는 능력에 달려있다. 그런데 그 능력을 일관성 있게 유지하기 위해서는 프로세스라는 체계 또는 틀이 있어야만 가능하다는 것은 일반적인 상식이다. 엄밀하게 말하면 프로세스와 체계(system)는 서로 높낮이가 다른 의미로 사용되지만 설명하자면 복잡한 얘기가 될 것 같아서 여기서는 생략하도록 하겠다.

 

그런데 프로세스 없이 일한다는 것이 있을 수 있는가 의아해 하는 사람이 있을 것이다. 이 컬럼에서 사용하는 ‘프로세스가 없다’는 표현은 프로세스가 전무하다는 것 보다는, 프로세스가 있기는 있지만 드문 드문 작동한다거나, 프로세스간의 활동들이 연결되지 않는 상황을 모두 포함하는 것이라고 먼저 이해를 하기 바란다.

 

프로세스가 없는 조직의 특징

회사 내의 한 직원이 업무를 하고 있는 데 이 업무가 어떤 고객의 요청으로 말미암아 본인에게 할당되었는지를 알 수 없거나 또는 고객에게 서비스나 제품을 제공하는 데 있어서 이 업무가 어떤 관련이 있는지를 아무리 생각해도 알 수 없는 경우, 그리고 이 업무가 제대로 끝난 것인지 또 추가로 진행해야 하는 것인지를 어느 누구도 명쾌하게 설명해주지 못하는 경우는 전형적으로 프로세스가 없는 조직의 경우다.

 

반대로 프로세스가 있는 조직의 경우는 회사 내의 대부분의 업무가 특정 프로세스 틀 내에서 소속이 되어 실행이 되고, 업무를 수행하는 직원은 그 업무의 원천이 고객 요청인지 또는 제품이나 서비스의 개선을 위해 자체적으로 발의한 내부 요청인지를 명확하게 이해하고 있으며 이 업무의 시작, 처리 및 종료를 포함하는 진행상황이 조직 내에 명확하게 알려진다.

 

IT에서는 프로세스가 없는 경우 어떤 현상이 나타날까? 경험에 의하면 프로세스가 없는 IT조직은 다음과 같은 특징을 보인다.

 

. 신입사원들이 할 일이 없다.

. 요청한 사항이 어떻게 처리되고 있는지 또는 누락이 되었는지 내부에서는 알 길이 없다.

. 새로운 장비가 들어오거나 장애가 발생하면 그제야 바쁘게 움직인다.

. 업무노하우는 IT부서의 고참만이 알고 있다.

. 유능한 직원에게는 전화도 몰린다. 따라서 바쁜 사람만 늘 바쁘다.

. 며칠 동안 열심히 IT 업무를 했지만 그 노력은 어디에도 나타나지(심지어 월간보고에도) 않는 경우가 있다.

. 업무의 시작과 끝이 불분명하여 늘 찜찜하다.

. 다른 팀으로 넘기거나 문의한 업무가, 처리 되거나 피드백이 왔는지 또는 무시되었는지 파악하기가 어렵다.

 

프로세스가 없는 IT조직의 가장 큰 특징(문제점)은 문제 해결 능력이 없고 개선이 일어나지 않아 정체된다는 것이다. IT의 결함, 장애 또는 불만사항이 발생하더라도 사전에 정의한 프로세스가 없다 보니 어떤 인과 관계로 인해 이러한 이슈 사항이 발생하였는지를 파악하기가 불가능하다.

 

그러다 보니 위와 같은 문제들은 대부분이 임시 해결책으로만 처리되고 동일한 문제들이 재발하지 않기를 소원할 뿐이다. 프로세스가 없는 IT조직의 부조리한 상황에 대해서는 차후 연재되는 컬럼을 통해 상세하게 다뤄보겠다.

 

사용자 삽입 이미지

(ISO/IEC 20000* 표준에서 정의한 IT프로세스  )

 

부실한 IT조직이 생존 가능한 이유

이런 IT조직이 꿋꿋하게 생존해 올 수 있는 이유는 무엇인가? 이것은 눈에 잘 보이지 않는 IT 프로세스의 비가시성(invisibility)과 프로세스를 받아들이지 않으려고 하는 IT의 저항에 기인한다고 볼 수 있다. 제품을 생산하는 제조업의 경우 프로세스라는 것이 물리적인 구역과 설비로 구성되어 있어 프로세스라는 것의 좋고 나쁨을 눈으로 판단할 수 있는 여지가 있다.

 

그러나 IT의 경우 프로세스는 전혀 눈에 보이지 않는다. 다만 IT 담당자의 행동을 관찰하거나 문서 또는 기록으로만 확인이 가능하다. 이런 까닭에 프로세스가 탄탄하게 갖추어진 IT조직과 프로세스가 부실한 IT조직을 외부에서 판별하기가 어려울 수 밖에 없다.

 

우습게도 이러한 비가시성은 부실한 IT조직에게 자신의 부실함을 외부에 들킬 위험이 줄어드는 안전장치인 셈이다. 또 부실한 IT조직은 프로세스의 도입을 거부하는 경우가 많다. 개인에 의존하는 전통적인 IT 운영방식을 고집하는 것이다. 그들은 왜 프로세스를 갖추려 하지 않는가? 프로세스 도입을 거부하기 위해 늘어놓는 부실한 IT들의 변명은 다음과 같다.

 

. 조직의 규모가 작아서 프로세스를 구축하기가 어렵다.

. 일 처리하는 것이 우선이다. 프로세스를 따르느라 소비하는 노력이 아깝다.

. 프로세스를 따르지 않아도 결과물은 잘 나올 수 있다.

. 그렇게 살아와도 (비즈니스에) 별 문제가 없었다.

. 감시하려고 하는 것이 아니냐

 

이들 변명들은 프로세스에 대해 오해나 프로세스 도입에 대한 편견을 나타내고 있다. 프로세스가 선의의 의도로 도입되지 않는 다면 이러한 변명은 타당성이 있을 수 있다. 그러나 IT의 소비자인 IT 사용자에게 좋은 IT를 제공하고자 하는 목적으로 도입되는 프로세스는 IT제공자로서의 선의이자 더 나아가서는 책무라고 할 수 있다.

 

생존을 위한 IT 프로세스 도입

IT가 국내에 본격적으로 등장한 80년대와 90년 초반까지는 IT의 놀라운 기술을 뽐내던 시대였다. 수동으로 처리하던 업무를 자동화 시켜주는 혁신적인 기술에 매료되어 IT가 좋은 대접을 받았었다.

 

그러나 90년대 중반을 들어서면서 이러한 입지에 변화가 일어나게 되었다. IT기술이 보편화된 것이다. 많은 IT조직이 IT 기술을 구현하고 제공할 수 있는 능력을 가지게 되었다는 것이다. IT의 보편화는 IT를 사용하는 입장에서는 축복이지만 IT의 호시절을 경험한 IT 입장에서는 고난의 서막이다.

 

어떠한 업무라도 IT기술로 자동화시킬 수 있다는 것을 사용자가 눈치채고 있다면, 이제 차별화된 IT의 능력은 서비스 수준으로 판가름 나게 된다. 1990년 초반에 영국에서 출판한 ITIL 책들은 이러한 IT 서비스의 중요성을 강조하며 기술 위주의 IT에서 서비스로의 전환을 강조하였고 이러한 서비스 중심의 IT는 현재 전세계적으로 보편화된 IT 철학으로 점차 자리잡아 가고 있다.

 

호텔이나 레스토랑의 좋은 서비스가 내부 프로세스 없이 가능하리라고 보는 사람은 없을 것이다. 좋은 IT서비스를 제공한다는 것은 내부에 견고한 IT 프로세스를 갖추어야만 가능하다. IT는 이제 생존을 위해서 프로세스를 갖추어야 한다.

 

탄탄한 프로세스를 갖추고 좋은 IT서비스를 제공하는 IT조직의 수가 늘어나게 되고 사용자의 IT판별 능력이 높아질수록 부실한 IT조직의 생존 가능성은 낮아 질 수 밖에 없다. 국내의 많은 IT조직의 변화를 수 년 동안 관찰한 결과 이러한 시대가 다가오는 속도는 더욱 빨라지고 있다고 본다.

  1. Favicon of http://finsternis.tistory.com BlogIcon 내향~* 2008.09.04 14:19 신고

    프로세스 없음... 딱이네...

  2. Favicon of http://kassc.tistory.com BlogIcon 교오오 2010.02.05 12:04 신고

    와이즈넛은 규모에 비해 프로세스가 잘되어있는 기업이에요;;ㅋㅋ
    요즘 드는 생각은 프로세스가 잘되어 있고 규모가 큰 기업일수록 인재를 뽑을때 개인 업무능력보다는 커뮤니케이션 능력이 좋은 인재를 뽑는 것 같다라는....팀에 피해 안갈 정도의 실력에 커뮤니케이션 능력이 좋은 인재가 딱 인듯 합니다.ㅋㅋ

    • Favicon of http://finsternis.tistory.com BlogIcon leanu 2010.02.05 15:10 신고

      커뮤니케이션이 정말 중요하죠 ㅎㅎ
      커뮤니케이션 잘안되는 사람들과 일하다 보면 가끔 서로 딴이야길 하면서 열을 낼 때가 있어요... 그사람이 동료든 아랫사람이든 상사든 말귀를 알아먹어야 겠다는 생각이 불끈불끈...

      덧글 방가방가 ㅋ

이기는 습관 - 전옥표

  • 윗사람이 시키는 것만 하지 않는다.
  • 나름대로 나만의 손끝 감각이 살아 있다. 초밥달인이 손끝만으로 밥알의 개수를 맞추듯
  • 언제나 새로움을 환영한다. 새로움을 발견하고 그것을 통해 자신의 현재를 반추한다.

    - 반추() : (동물의 되새김질에서 유래) 어떤 일을 되풀이 하여 음미하거나 생각함.
  • "비용 대비 이익"의 개념이 철저하다. 내게 지불되는 비용보다 내가 만들어내는 이익이 많아지도록 아이디어를 생각해내고 스스로 집행한다.
  • "내가 경영자이며 일의 주체"라고 생각한다. 그러므로 문제가 주어지면 항상 주도적으로, 능동적으로 의사결정을 하며, 끝가지 물고 늘어져 해결해낸다.
  • 끊임없는 연습을 통해 비범함을 갖춘다.
  • 당장의 이익보다 먼 미래에 맞춰 내가 서 있을 자리를 염두에 두고 생각하고 행동한다.
  • 내가 하고 있는 일에 청춘과 인생을 건다.
  • 동료관계가 진실하다. "사이좋음"에 그치지 않고 언제나 채찍질과 경쟁과 학습의 상대가 되어준다.
  • 실패를 두려워하지 않는다. 지금의 단계를 뛰어넘는 미래의 모습이 언제나 나 자신의 경쟁상대라고 생각한다.
  • 실패한 일에 대해서 남 탓을 하지 않고, 자신을 되돌아보며 발전의 계기로 삼는다.



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